中层能力不足，从赋能破局！

我到市方志办任一把手。市方志办有3个副职领导，还有一个调研员。除了三个副处级的领导是中怪，还有一大堆的股室的领导，比如办公室、年鉴股、地情股等，也都是正科级的股室，他们也算是中层干部。

说真的，有很多中层能力不足。为什么？因为上级并不重视也不了解方志工作，反正哪个单位有刺头的人，实在不懂得调到哪里，就调到方志办，给他在方志办养老了。

我在方志办的时候，就有几个从乡镇调到方志办的。他们都是一些懒散的人，对志书的编纂和文字规范是一点都不懂！

面对这群能力不足、又不愿意干事的中层，怎么办？

赋能！从能力、能量、环境和结构4个方面给予中层赋能。

现在赋能这个词很流行，但是很多人不知道赋能是什么意思？如何赋能？

今天我就讲赋能。

从字面理解很简单，就是赋给别人能力嘛！

其实，赋能不能那么简单地来理解。

赋能正确的理解应该是：给予别人新的能量。

赋能最早出现在积极心理学里，是积极心理学的一个名词，意思是通过言行、态度、环境的改变，给予他人正能量，以便大限度地发挥出个人才智和潜能。

通俗来讲就是，你觉得你不能，但我能让你能。

那么，怎样给中层赋能呢？主要有4个方面：

01 能力型赋能

中层能力不足，你不培训他们吗？

要通过教育培训或者是实践锻炼，让中层具有履行某种工作的能力。

孔子说：不教而杀谓之虐。

意思是说，你把一个人放到中层的位置，你不教他如何做，他做好，你就夸他、奖励他；他做得不好，你就杀无赦，斩立决。这对于一个没有管理经验的中层来说，无异于给他去挖地雷，挖到了，不爆炸，他就是英雄；挖到了，爆炸了，他就是烈士！

所以，我们看到，不管是体制内也行体制外也行，新人入职一定要有入职培训！

入职培训，就是要明确组织战略目标，以组织文化熏陶他，授予管理方法，使中层能轻松上马。

这就是能力型赋能。

02 能量型赋能

能力型赋能是改变内因，而能量型赋能是外部输入能量。

这种能量，包括人、财、特等等资源。

中层也是人，无米之炊，他们也无奈啊！

体制内，我们经常看到，上面下达任务，不管你下面有没有人做，有没有钱做，反正任务下达了，你就得完成。不完成就追责。

中层能力不足，你给予他们足够的人力资源了吗？给他们足够的人财物，让他们调配达到最佳状态了吗？

所以，给中层赋能，一定要考虑对中层能量的输入：人力、物力和财力。

03 环境型赋能

能力、意愿和环境，是执行力的三大要素。

环境型赋能，就是改变中层的周边环境，让他们舒心地开展工作。

环境包括工作环境、人文环境、舆论环境、制度环境等。

最重要的，就是创造一个积极进取、奋发向上的氛围。这种氛围，我们就叫做“组织文化”

组织文化包括4大部分：价值观文化、行为文化、制度文化和物质文化。价值观决定行为，制度决定行为，行为的结果，就是物质。物质就是产出。

我们评价一个中层能力不足，主要是他的产出也就是物质，没有达到我们的要求。

而在环境氛围中，最主要的是价值观和制度，它们决定了中层的执行力。

所以，对中层赋能，得教育他们正确的价值观，并建立起相应的制约和激励机制。

04 结构型赋能

中层所在的组织，从年龄结构、知识结构到性格结构等，都要有互补性。强势的中层，你再配几个强势的下属给他管理，那不是乱套了吗？

调结构，赋予中层一个结构合理的组织，让他去管理，这是改善无能中层工作效率的一种非常有效的办法。

一是教，中层能力差，上层领导就更累，上层要教中层如何做。二是练，教会之后，要让中层在实践中练习，以提高能力，三是严，随着学习与练习，对中层的要求逐步增严，四是赶，培养下层的人员，让中层有压力，形成你追我赶的局面。