张瑞敏成功的原因(海尔张瑞敏成功的案例)

首先，张瑞敏先生的变革是不会有结果的，事实也能证明，海尔的变革搞了这许多年，从这一两年海尔对外宣传口径，其已经认为倡导的“人单合一”的管理模式已初见成效，但2017年海尔全球营业额2419亿，增长20%，而同为家电综合产品品类的美的集团2017年营业收入2419亿，增长51%，对比分析，天天高喊变革的海尔对比在管理创新上几乎听不到声音的美的集团在业绩上没有任何优势，而且在业绩增幅上还落后于美的，那么海尔的创新又体现在哪里？其20%的业绩增长也确实体现不出管理上颠覆性创新的效果。

二、张瑞敏先生提倡的“人单合一”的模式说到底是一种管理机制和考核手段，实质就是“达不成目标就没有工资”，为了规避用工风险，让员工组织成立各种名义上的小微公司，将以前需要支付的薪酬以市场费用的名义发放，自负盈亏，从而撇清员工和集团的劳动关系。这种管理机制也许能调动员工的工作积极性，降低企业的无效的用工成本，但并不能解决和提高企业和员工的普遍创新能力，事实上，能证明海尔“人单合一”效果的几个成功案例从数量和质量上都乏善可陈，而且已经被讲了N多年了。

三、海尔自我定位“物联网时代的生态型平台企业”，而从目前实际运作效果看，实际内容也就是一个资本驱动的产业孵化器的概念，而且到目前也没有什么成功案例，按此逻辑，所有的风投和孵化器以后也都可以改称为生态企业了。

四、张瑞敏先生的理念有问题吗？做法激进吗？毋庸置疑，张先生的创新理念是符合时代的发展方向的，不论是“生态型平台、创客、人单合一”都是未来互联网时代企业商业模式的特征点，但这好比是“盲人摸象”的故事，你抓住了几个特征并不意味着你就完全理解和全部掌握了未来的商业模式，互联网（或是物联网，国人互联网的事情还都没整明白，又攀上了物联网这个概念）时代的商业模式一定是C2B或C2F，即以用户需求为导向的大规模定制，定制不希奇，自古就有，而工业革命解决的就是大规模生产的问题，所以未来商业模式的关键是解决定制的规模化问题，以海尔目前对外宣传看，其声称已经解决了大规模定制的问题，其70%的产品是不入库直接到用户的，这明显就是误导群众，海尔完全自营的销售渠道（不包括天猫第三方平台）的销售额能占其总销售额的70%吗？如果不能，用户定制需求是从什么渠道获取，在什么平台交互的？海尔所说的用户其实指的是苏宁、国美、京东这样的客户，这种订单模式应该叫B2B吧，而丰田是这个模式的代表。所以张先生再未完全理解C2B模式的商业模型如何构成之前，推行具有未来商业模式特征的创新是不会有什么效果的，现在情形就是，下面管理层把精力花在如何把现有业绩包装成因张先生推动的管理创新而带来的提升，去向上级交差，而所谓砍掉1万中层，无非是这些中层换了身份和头衔变成小微企业的小微主，以前干啥现在依然干啥！

五、张瑞敏先生有没有能力解决未来商业模式，和管理模式的问题？答案是不能！在此之前的商业模式和管理模式创新实质是一种管理思想的创新，营销的创意，而未来商业模式的是基于信息技术为底层基础的架构，张先生不懂信息技术，据说他不看邮件不玩手机，而且目前国内外的企业和商业管理大师也不是信息技术专家，一个思想大师的时代真的结束了！

六、未来C2B商业模式一定是建立在以用户需求为导向的商业流程全面信息化的基础之上的，商业模式信息化后才能建立企业内部管理的信息化机制，而“人单合一、去中间层、创客”等创新的管理模式一定要有内外部信息化做为基础，举个例子，美军的特种作战分队和土八路游击队都属于自主管理的“创客”，而作战能力孰强孰弱一目了然，没有强大的对外市场信息感知、分析、对内决策、支持的能力，现在讨论“去中间层，人单合一”是没有意义的，最终人和单也是合不了一的，未来的商业模式、管理模式不再只是一种思想和营销的创意，而实实在在的是一种信息化的技术能力，就好比在未来信息透明的战争环境下，三十六计之类的战法谋略上的创新，创意越来越没有发挥空间，双方比拼的首先就是信息化能力，从目前看张瑞敏先生具备超前的管理思想，但显然缺乏对具体落地实施的办法，尤其对信息化技术对未来商业模式和管理模式产生的影响缺乏足够的认识和了解，从海尔现在迫不及待之邀请全球理论界大师为其管理理论站台的举动看，其实代表了海尔深深的焦虑和不安，迫切希望得到社会对其转型的认可，其实海尔如果能有阿里、华为、甚至小米等公司的业绩增幅，很多质疑都会消失，所以方法不对，效果一定出不来，海尔近些年的增长其实还是靠传统管理拉动的，创新不易，张先生不易！

最后，还是祝福张首席、祝福海尔！过去和现在你们都是优秀的，只是未来的路你们还没有找对！

吹牛逼，中层可以换个位置再待，砍掉的全是一线工人，而且是40,50大岭工人，为海尔打拼了二三十年，把他们推向社会，这就是张瑞敏所说的，对社会负责